Responsabilisation en entreprise : Comment l’accompagner ?

Mis à jour : juin 17

Dans notre précédent article au sujet de la responsabilisation, nous avions tenté de dresser les contours de l’entreprise libérée.  Nous avions également avancé que la responsabilisation en tant que précepte de cette philosophie managériale, ne mène pas toujours à des résultats positifs.


Aplatissement de la hiérarchie, droit à l’erreur, partage du pouvoir et des responsabilités, etc. sont autant de postulats pouvant être considérés comme un changement et donc liés à une certaine appréhension. Nous évoquerons ici l’importance de l’anticipation. L'anticipation des effets et le développement de pratiques qui permettent des résultats bénéfiques pour les différentes parties prenantes du changement. 


Alors... on s’y prend comment ?


3 leviers pour faciliter le déploiement de la responsabilisation


Notre étude, ainsi que la veille informationnelle, nous permettent aujourd’hui de pouvoir appréhender, en partie, certains leviers de réussite de ces évolutions. Voici 3 points clés auxquels porter attention lorsque vous souhaitez évoluer vers une organisation plus responsabilisante. 


1- Prendre conscience de ses propres représentations


Nous parlons ici de la représentation que vous vous faites d'une entreprise "responsabilisante". Confiance, transparence, diffusion du pouvoir et de l'information, droit à l'erreur... Tout ceci semble à priori très positif, mais ceci reste très subjectif.


En effet, en même temps que l’entreprise libérée, il semble s’être développé un présupposé selon lequel, la responsabilisation, au contenu très varié, conviendrait à tous. Or, aucune étude n’a été investie pour le démontrer et les difficultés rapportées semblent ne pas aller dans ce sens. 


À titre d'exemple, combien d’entre vous sauteriez de joie à l’annonce de l'augmentation de votre périmètre de responsabilités sans forcément reconnaitre financièrement cette évolution ? Ou bien, au contraire, que vous ayez le sentiment de perdre en responsabilités suite à l'aplatissement de la hiérarchie? En tant que dirigeant, comment définir les limites de la transparence?


Cette nouvelle donne transforme les responsabilités des individus et ceci à des niveaux et des domaines différents.


Le risque majeur ? Être en inadéquation avec les attentes et les envies des personnes. On rentre alors dans un décalage bien connu entre attentes et réalité qui vient mettre à mal la relation d’emploi et les bénéfices du changement. 



2- Dépasser la vision négative des résistances au changement

Un second risque est que chacun développe sa propre compréhension du changement qu’on lui présente. Ainsi, vont naître des préoccupations individuelles. Chacune d’elles sont des indicateurs de malaise ou d’inquiétudes de la part des collaborateurs. 


Comment réduire ces risques ? Borner les contours précis de la communication, être le plus clair possible et dépasser la vision négative et pessimiste des résistances au changement. 


Il s’agit de les considérer comme des “feedback” sur la qualité de la communication, de la pertinence du changement par rapport au besoin réel et de la qualité de l'accompagnement au changement qui est réalisé. Cela permettra ensuite de recadrer les attentes de chacun et/ou le projet de changement ainsi que les actions d’accompagnement. 


Et à ce moment là vous vous dites : “C’est bien beau tout ça mais quand est ce qu’on avance?”. On est bien d’accord et il est maintenant temps de mettre en place les conditions nécessaires pour réduire l'apparition de ces résistances. 


Du coup, on fait comment pour limiter ces décalages et ces appréhensions ? 


3- Déployer des bases facilitatrices :

Dans l’étude menée en collaboration avec Vincent Angel, il ressort notamment 2 apprentissages centraux : 


  • L’accroissement de la participation modifie positivement le rapport au travail et la performance. Ceci s’explique par le fait qu’il renforce le pouvoir d’agir des individus (empowerment) et l’assurance d’agir dans le groupe sans appréhension du jugement d’autrui (sécurité psychologique). 

Ainsi nous notons que le pouvoir d’agir et la sécurité psychologique semblent être des bases nécessaires au développement des effets bénéfiques de l’entreprise libérée.


Mais pas que ...

  • L’effet positif de la participation est grandement facilité lorsque le périmètre de participation correspond bien aux attentes des travailleurs

Ainsi, l’adéquation entre la proposition de l’entreprise en terme de niveau de responsabilisation et l’envie du collaborateur d’être responsabilisé doit être évaluée. 


Pour synthétiser, nous pouvons retenir 3 leviers principaux de développement de la responsabilisation en entreprise : 

  1. L’empowerment : car il représente, pour une personne, le sentiment de pouvoir avoir une action sur son environnement et donc de participer au changement;

  2. La sécurité psychologique : car elle assure à l’individu de pouvoir s’adapter sans crainte d’agir, de se tromper, d’être force de proposition, au sein du groupe auquel il appartient;

  3. L’adéquation de participation : car cela renvoie à l’alignement du champs de responsabilités souhaité par l’entreprise avec les souhaits des collaborateurs. 

Ok… c’est bien beau de sortir un discours technique avec ces concepts mais réellement on fait comment ? 


La conduite du changement : un accompagnement et un pilotage permanent 


Comment ? Cela passe nécessairement par le déploiement d’un véritable accompagnement au changement mettant au coeur du processus les hommes et les femmes qui font l’entreprise et sa performance. Cela nécessite également une réelle décentration de ses propres représentations et jugements de valeur à l’égard du changement mis en place. 


L’accompagnement et le pilotage du changement doivent être pensés pour remplir ces différents objectifs : 


1- Définir les évolutions de participation souhaitées par l’entreprise

L’objectif : faire émerger le véritable besoin d’évolution(s) de l’entreprise. 


Comment ? Cela ne peut pas être pensé et incarné uniquement par la direction, cela doit être défini collectivement. 

Il est primordial de se décentrer de son quotidien et de prendre du recul pour produire des informations complémentaires et créatives. Un accompagnement externe pour l’émergence de ces nouvelles directions envisagées est toujours un plus. 


Pourquoi? Ce besoin réel est incarné par l’ensemble du collectif de travail. Ce sont eux qui vivent le travail et savent où il est important de le faire évoluer pour être plus performant. C’est avant tout avec et pour ce collectif qu’il est nécessaire de dépeindre le tableau de l’entreprise telle qu’elle est vécue à l’instant T. Le besoin réel ne peut apparaître que sur une analyse objective et éclairée de la situation.  


Aussi,  il y aura bien sûr moins de perte et de difficultés d’adhésion par la suite, mais nous espérons ne rien vous apprendre là … 


2- Analyser les envies, les attentes et les appréhensions des collaborateurs

L’objectif : Évaluer les questionnements et les niveaux d’appropriation des nouvelles directions et de l’impact sur le périmètre de leurs responsabilités. 


Comment ? Par des entretiens réguliers soit avec l’ensemble des collaborateurs (effectif réduit) soit avec les collaborateurs assumant le rôle de représentants du collectif de travail. 

Également par l’observation et l’attention des changements en termes d’attitudes et de comportements du collectif. 


Pourquoi ? Ces différentes sources vous informent de la façon dont le collectif s’approprient les évolutions engagées.

Ceci permettra, au final, d’être attentif à l’adéquation perçue et vécue par le collectif entre ce qui est proposé par l’entreprise et ce qui est attendu par les collaborateurs. Cela permet de réajuster les pratiques d’accompagnement ainsi que la communication faite au sujet du changement. 



3- Écouter, Informer, Recadrer, Modifier, Proposer … : Couteaux suisse de l’accompagnement au changement

L’objectif : Accompagner les collaborateurs à trouver des réponses à leurs préoccupations afin qu’elles n’évoluent pas en comportements de résistance au changement.

 

Comment ? C’est en ce sens que les entretiens, la permission de s’exprimer sur son ressenti vis à vis du changement seront bénéfiques. Les solutions peuvent être proposées par l’encadrement, les porteurs du changement. Ou bien, les collaborateurs destinataires du changement peuvent aussi trouver par eux-mêmes des solutions qui donnent du sens au changement. Dans les 2 cas il faut s’assurer de la pertinence de la solution pour l’objectif d’appropriation du changement. 


Pourquoi ? Ceci permettra de donner du sens à chacun et de maximiser l’appropriation du changement. 


4- Et maintenant… Devenez équilibriste : Entre pilotage de projet et gestion humaine du changement :

Bien sûr, les étapes du changement se planifient ainsi que l’atteinte des résultats attendus. Mais rien de tel qu’une planification sans prise en compte du volet humain du changement pour le déploiement des effets négatifs décrits dans l’article précédent. 


Ainsi, il vous faudra trouver un équilibre afin de transformer les oppositions en opportunités créatrices pour la mise en oeuvre effective et performante de votre changement. 


Aussi, même si les étapes se planifient… elles doivent aussi être pensées de façon flexibles.

Sans ça, il sera difficile d’ajuster vos pratiques d’accompagnement pour répondre au mieux aux besoins de vos collaborateurs en termes d’appropriation.  


Pour conclure, la responsabilisation semble s’imposer d’elle même au vu des évolutions sociétales et du monde du travail. Mais toute évolution demande du temps, un temps qui est rythmé par l’adaptation de ce qui vivent cette évolution, ce changement. 

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